新聞中心
新聞中心
多維聯(lián)動同向發(fā)力-深國際打造城市配套開發(fā)運營國企力量
2020-12-20
返回2018年，成立18 年的深圳國際控股有限公司（以下簡 稱“深國際”）入選國務(wù)院國企改革“雙百行動”。如果把企業(yè)比喻成人，18 歲，正是生機旺盛的好年華，彼時的深國際已是一家總資產(chǎn)人民幣 595 億元、凈資產(chǎn)313 億元、2017年實現(xiàn) 84億元營收及利潤總額 53 億元的優(yōu)質(zhì)紅籌企業(yè)，但它也面臨著一系列成長的煩惱，最突出的就是組織管控體系、 經(jīng)營管理體系、人才選用育留體系與業(yè)務(wù)布局快速擴張不相適配的問題。經(jīng)過深思熟慮、縝密論證，深國際圍繞構(gòu)建科學(xué)管控模式、提升經(jīng)營管理水平、打造有市場競爭力人才管理體系等目標，推出了一系列有針對性的改革舉措，向?qū)艘涣髌髽I(yè)提升治理和管理能力方面縱深推進，2018 年至今取得了較好成效。
完善公司治理體系 提升科學(xué)管控能力
作為在境外注冊、境外整體上市的國有產(chǎn)業(yè)集團，深國際近年來不斷探索黨建工作的有效途徑，持續(xù)優(yōu)化組織管理體系，全面提升科學(xué)管控能力。
在戰(zhàn)略管控層面，深國際始終堅持“先定戰(zhàn)略、再定賽 道、后定項目”的工作方針，在集團“十三五”規(guī)劃的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定各業(yè)務(wù)板塊子戰(zhàn)略；將事關(guān)集團長遠發(fā)展的組織管控、轉(zhuǎn)型發(fā)展等重大問題列為十大調(diào)研課題，組織專門課題組進行深入研究，提出系統(tǒng)解決方案；結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和集團實際，對智慧物流和冷鏈等新市場機遇開展專項研究，科學(xué)謀劃高質(zhì)量發(fā)展路徑。
在頂層設(shè)計層面，通過修訂黨委會工作規(guī)則和議事原則，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司法人治理結(jié)構(gòu)深度融合；全面修訂附屬公司章程，實現(xiàn)黨建入章程全覆蓋；全面完善三重一大決策事項清單，堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、投資、財務(wù)等重大事項由黨委前置研究把關(guān)；實行“雙向進入，交叉任 職”，集團黨委書記、董事長由一人擔任，附屬公司黨組織書記由本單位一把手擔任，切實履行企業(yè)黨建和經(jīng)濟工作第一 責任人職責；進入董事會的黨組織委員在決策過程中充分表達黨組織的集體研究意見，確保黨在企業(yè)管理體制和管理制度中發(fā)揮科學(xué)引領(lǐng)作用。
在組織體系層面，深國際采取了一系列優(yōu)化舉措。一是 將集團旗下近百家各級附屬公司整合為八大業(yè)務(wù)板塊，構(gòu)建 “總部-業(yè)務(wù)板塊-附屬公司”三級管理體系，明確總部和附屬公司的權(quán)責關(guān)系，明確集團總部“定戰(zhàn)略、抓班子、建機制、做決策、嚴考核、控風險、給保障”等七大核心職能， 附屬公司“戰(zhàn)略執(zhí)行和利潤創(chuàng)造”的核心職能。二是出臺管控白皮書，圍繞是否屬于集團全資或控股企業(yè)、是否上市公司、是否重資產(chǎn)或輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)、是否實施混改和核心骨干員工持股等五個維度，對附屬公司實行差異化管控和推行“放管服”改革，最大限度激發(fā)創(chuàng)造活力。
健全經(jīng)營管理體系 夯實發(fā)展根基
作為“商業(yè)競爭類企業(yè)”，深國際必須在市場上直面大型央企、跨國外企、龍頭民企的競爭，唯有苦練內(nèi)功，增強體 質(zhì)、鍛造活力，才能突圍崛起。
2018 年以來，深國際聚焦經(jīng)營管理的短板和關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 強力推行“八大改革”，涵蓋投資決策體制、工程監(jiān)管方式、 財務(wù)管理體系、管控體制、風控體制、總部運行方式、安全生產(chǎn)監(jiān)管體制等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些改革舉措，有的有的側(cè)重于規(guī)范 管理、堵塞漏洞，有的側(cè)重于促進協(xié)同和提升效率。比如投資決策體制改革，就是在職能層面，通過調(diào)整部門職責實行 投、審職能分離；在決策階段，成立內(nèi)部專家為主的投資審核委員會，對項目進行前置無記名方式審核把關(guān)，為決策提供獨立客觀的參考意見；在業(yè)務(wù)落地階段，推行投資激勵約束機制，對重資產(chǎn)項目實行風險責任金，對輕資產(chǎn)項目實行跟投，將項目投資成敗與投資團隊利益進行捆綁，壓實項目決策團隊責任。工程監(jiān)管方式的改革，是在集團總部成立工程監(jiān)管中心，對各附屬公司工程建設(shè)項目的招標采購、變更簽證、決算等重要環(huán)節(jié)進行集中監(jiān)管，將事后審計改革為過 程審計，大大提高工程項目管理規(guī)范化水平?？偛窟\行方式的改革，是在進一步明晰總部各部門職能劃分、全面提升“服務(wù)、協(xié)調(diào)、把關(guān)、參謀”等能力的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新設(shè)立了戰(zhàn)略 （市值管理）委員會、計劃委員會等 8 個委員會，每個委會均由一名分管領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)銜、組織不同業(yè)務(wù)部門參與，統(tǒng)籌推進不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專項工作，減少溝通成本，提升總部服務(wù)能力和運行效率。
同時，在附屬公司層面，深國際也全面開展了“經(jīng)營管 理水平提升行動”，從戰(zhàn)略引領(lǐng)、團隊建設(shè)、長效激勵、降本 增效、對標管理、風險防控、作風建設(shè)等七個維度，全力推進附屬公司經(jīng)營管理水平整體上了一個新臺階。以降本增效為例，2018 年，集團綜合毛利率上升 3 個百分點，實現(xiàn)增效人民幣 2.6 億元；期間費用率下降 2 個百分點，實現(xiàn)降本人民幣 1.9 億元。
構(gòu)建“八能”人才體系 鍛造隊伍戰(zhàn)斗力
在人事勞動分配制度改革方面，深國際以打造“八能” 人才體系為目標，持續(xù)深化改革。
能進能出方面，實行逢進必考，嚴把進口關(guān)，提高新錄人員素質(zhì)；推行末位淘汰強制排名，每年將績效考核后 5%- 10%的員工列為培訓(xùn)提升對象，第一年降績效，第二年調(diào)崗， 第三年辭退，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)，激發(fā)隊伍活力。2018 至 2019 年，深國際集團管理人員退出平均率達 4.2%、員工市場化退出平均率達 26.31%。
能上能下方面，黨委明確好干部“不謀私、人品好、能干事、想干事、干成事”的“標準像”；在干部選拔的動議環(huán)節(jié)嵌入公選程序，推行考試成績+平時工作成績有機結(jié)合、相馬+賽馬有機結(jié)合、黨管干部與市場化競聘相結(jié)合的考評方式，深入考察干部的專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神。目前， 深國際的市場化選聘已覆蓋全部附屬公司的經(jīng)營班子；今年 上半年開展的兩次系統(tǒng)內(nèi)部公開競聘，也有 14 名符合公司用人標準的年輕干部脫穎而出、走上管理崗位，平均年齡 41 歲，80 后占到了本次聘用干部的50%，進一步優(yōu)化了年齡結(jié)構(gòu)，促進干部隊伍年輕化。
能高能低方面，實行薪酬與業(yè)績、與行業(yè)雙對標，實現(xiàn)業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降，要薪酬就是要業(yè)績，單位與個人均如此。在附屬公司全面推行任期制契約化管理，所有經(jīng)理層均與公司簽訂聘用合同、企業(yè)經(jīng)營目標責任書，任期考核指標體系覆蓋經(jīng)營業(yè)績目標、戰(zhàn)略任務(wù)分解、安全生產(chǎn)、 廉政考核等多維度；考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)，即考核分值必須達 到 70 分以上才能獲得續(xù)聘，對于考核低于“紅線”的管理干部，予以降薪、調(diào)崗、免職直至解除勞動合同，真正實現(xiàn)薪酬和崗位能高能低。
能左能右方面，加強培養(yǎng)復(fù)合型人才，建立后備人才選拔和使用機制，加大雙向交流和掛職鍛煉力度；堅持用好年輕干部與用好各年齡段干部相結(jié)合，打破論資排輩和隱形臺階。
強化“四輪驅(qū)動” 促進主業(yè)高質(zhì)量發(fā)展
歷經(jīng)多年發(fā)展，深國際基本形成了收費公路、物流、港口和大環(huán)保等四大產(chǎn)業(yè)布局，但各業(yè)務(wù)之間存在發(fā)展不平衡的問題，尤其是作為核心主業(yè)的物流業(yè)務(wù)對業(yè)績貢獻度不高。對此，深國際采取了極具針對性的發(fā)展策略，進一步強化“四輪驅(qū)動”的產(chǎn)業(yè)格局。
相對成熟的收費公路業(yè)務(wù)板塊以整固提升為主，并積極 引入 ETC、無感支付等新技術(shù)手段提升服務(wù)能力、降低運營成本。起步最晚的環(huán)保業(yè)務(wù)，秉持與領(lǐng)先者為伍的思路，成功投資德潤環(huán)境、深圳水規(guī)院和控股南京風電、包頭南風、 和藍德環(huán)保等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，實現(xiàn)高起點切入，并逐漸聚焦深耕垃圾處理、水環(huán)境治理、清潔能源等細分領(lǐng)域。
對已有一定基礎(chǔ)但市場競爭力尚待增強的物流業(yè)務(wù)和港口業(yè)務(wù)則采用“深耕”策略，并開展了目標明確的“五大行動”。第一個是提升深圳行業(yè)地位行動。近兩年來，深國際在“主基地”上馬了黎光現(xiàn)代物流港、平湖南國家物流樞紐等業(yè)態(tài)領(lǐng)先、業(yè)務(wù)規(guī)模在區(qū)域有較大影響力的大型項目， 同時還積極參與和承接深圳市物流樞紐布局規(guī)劃的建設(shè)機會，進一步鞏固和提升在深圳的區(qū)域龍頭地位。第二個行動是綜合物流港閉環(huán)拓展行動，一方面重點加大在粵港澳大灣區(qū)、長三角、環(huán)渤海灣等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的布局力度，構(gòu)建了覆蓋全國 27 個重要物流節(jié)點城市的網(wǎng)點布局；一方面不斷完善商業(yè)模式，依托全國物流園區(qū)開展三方物流、物流金融、 園區(qū)配套等傳統(tǒng)增值服務(wù)，提升盈利能力。第三個行動是智慧倉和冷鏈物流打造新引擎行動，緊抓行業(yè)變革機遇，加速布局智慧倉和冷鏈業(yè)務(wù)，培育新業(yè)績增長點。第四個行動是長江港口聯(lián)網(wǎng)行動，一方面持續(xù)做強西壩港，一方面加速搜尋優(yōu)質(zhì)投資并購項目，目前已投資江西豐城港和與江蘇靖江港簽訂合作開發(fā)協(xié)議，在長江沿線全力構(gòu)建以西壩港為中心樞紐的業(yè)務(wù)布局，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。第五個行動是持續(xù)推進綜合改革行動，圍繞混合所有制改革、長效激勵、市場化經(jīng)營、 優(yōu)化管控、創(chuàng)新發(fā)展等維度，深化改革，為做強做優(yōu)做大主業(yè)賦能。
對標一流企業(yè) 繪制“十四五”發(fā)展藍圖
通過系統(tǒng)化的改革和有針對性的經(jīng)營管理提升行動，深 國際實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益的雙提升。至 2020 年 6 月 末，公司總資產(chǎn)為人民幣 890 億元，較 2018 年初增長 50%； 凈資產(chǎn)為人民幣 416 億元，增長 33%；營業(yè)收入年復(fù)合增長率達 14%，利潤總額年復(fù)合增長率達 12%，在市屬國企中總資產(chǎn)排名第 7，營業(yè)收入排名第 10，利潤總額排名第 4。在年初的新冠疫情抗擊戰(zhàn)中，深國際也有力彰顯了國企的使命擔當，不僅積極響應(yīng)國家政策，免收高速公路通行費長達 77 天、 免除全國 20 個物流園區(qū)兩個月租金及費用，還在深圳、武 漢、杭州等多個城市投入大量人才、物流保障各類防疫和生活物資的運輸、中轉(zhuǎn)和儲存。當國內(nèi)疫情防控形勢日趨穩(wěn)定后，深國際的馳援方向也適時轉(zhuǎn)向了保障國際供應(yīng)鏈和暢通跨境貿(mào)易通道，8 月 18 日，與中外運聯(lián)合打造的深圳中歐班 列“灣區(qū)號”正式從平湖南啟程，滿載粵港澳大灣區(qū)企業(yè)生產(chǎn)的各類電子產(chǎn)品、防疫用品和生活用品駛向歐洲各國，為粵港澳大灣區(qū) 企業(yè)“帶貨”，也有力地推動深圳深度融入“一帶一路”和提升深圳在全國物流產(chǎn)業(yè)中的龍頭地位。
9 月 9 日召開的中央財經(jīng)委員會第八次會議明確將建設(shè)現(xiàn)代流通體系上升為重大國家戰(zhàn)略，為深耕物流基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域多年的深國際打開了更為廣闊的作為空間；國務(wù)院國資委和深圳市國資委統(tǒng)一部署的“對標世界一流管理提升行動”， 則為深國際指明了更為具體的前進方向。
面向未來，深國際鮮明亮出“一二三四五”的總體思路， “一”是堅守“城市配套開發(fā)運營國企力量”的定位；“二” 是兼顧經(jīng)濟效益和社會效益、兼顧盈利性和公益性；“三”是 踐行服務(wù)城市、服務(wù)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)民生；“四”是聚焦物流、收 費公路、貨運港口、大環(huán)保等四大主業(yè)；“五”是發(fā)揮深圳國 企、境外上市、雙百先鋒、行業(yè)中堅、“先行示范區(qū)+粵港澳大灣區(qū)” 雙區(qū)驅(qū)動機遇勢，一手抓改革，一手抓發(fā)展，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
千帆競發(fā)破浪行，奮楫勇進拓新途。從系統(tǒng)構(gòu)建科學(xué)有序的管理組織體系，到全面提升經(jīng)營管理水平，深國際已經(jīng)邁開了向一流產(chǎn)業(yè)集團挺進的步伐。
本文刊發(fā)于《國資聚焦》2020 年第三期/總第 14 期
